Gestion publique, 2ème Niveau, Università degli Studi di Palermo
Siège : Palerme
Département : DEMS – Sciences Politiques et des Relations internationales
Langue d’enseignement du cours : Anglais
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Les deux programmes d’études visent à former une nouvelle figure professionnelle : celle du « facilitateur » des processus d’apprentissage et des processus décisionnels engageant divers acteurs sociaux appelés à répondre aux problèmes systémiques et « mondiaux » ; problèmes qui ne se prêtent pas à une approche sectorielle, mono-disciplinaire et statique. Parmi ces problèmes, un rôle particulier est joué par ceux que la littérature a défini comme des problèmes épineux, c’est-à-dire les thèmes aux multiples facettes au fil du temps et de l’espace qui – aujourd’hui surtout- posent des défis sans précédent à la société et à ses institutions. Par exemple : la régulation des flux migratoires, le terrorisme, la globalisation des marchés, le vieillissement de la population, la prévention et le contrôle de la criminalité, l’amélioration de la qualité de vie dans les zones urbaines métropolitaines et dans les périphéries, la santé et le sport, la pollution, les catastrophes naturelles, la marginalisation sociale. En particulier au cours de la dernière décennie, notamment les dynamiques générées par cette « famille » de problèmes ont démontré l’imprévisibilité des phénomènes auxquels une pluralité de décideurs travaillant auprès de diverses institutions est appelée à donner des réponses.
Dans ce contexte, les modèles interprétatifs, les règlementations, les processus et les outils décisionnels traditionnels se sont révélés obsolètes. Ces approches à la gouvernance et à la formulation de décisions tendent, pour la plupart, à se caractériser par une perspective statique (c’est-à-dire telle à ne pas tenir compte du poids de la variable « temps » et des implications des compromis qui en résultent), sectorielle (c’est-à-dire mono-disciplinaire) et atomiste (c’est-à-dire telle à fractionner le gouvernement dans le contexte des politiques et des décisions formulées au sein d’institutions individuelles ou de chaque composante d’une institution, perdant ainsi de vue la perspective du système sous-jacent aux problèmes eux-mêmes). C’est le cas, par exemple, des politiques de redressement financier que, dans plusieurs Pays du monde, les administrations des Municipalités capitales des zones urbaines métropolitaines ont adoptées. Afin de récupérer des niveaux d’efficacité des dépenses publiques et de rétablir un équilibre des budgets municipaux, ces politiques ont parfois été axées sur l’adoption des « coupes transversales » dans le même domaine, et en particulier dans la contraction des soi-disantes « dépenses pour le développement » (telles que, par exemple, les infrastructures, les espaces verts, l’aide sociale, la prévention des risques). Cette politique a progressivement conduit à une détérioration de la « qualité de vie » et de l’attractivité des territoires gardés par ces Municipalités, en entraînant ainsi d’autres problèmes financiers pour l’administration financière de ces institutions. De ce point de vue, certains domaines décisionnels concernant le secteur public, traditionnellement identifiés de manière univoque quant à l’autorité et à la responsabilité d’institutions ou d’agences spécifiques – tels que, par exemple, les infrastructures, l’éducation, les transports, l’élimination des déchets, la mise en valeur des biens culturels – ne se prêtent pas aujourd’hui à cette vision atomistique. La nécessité d’une coordination renforcée entre les institutions et les décideurs publics et, encore, les institutions privées (par exemple, entreprises, organismes sportifs, associations à but non lucratif, familles) requiert la formulation et la mise en œuvre de politiques découlant d’une vision partagée de la structure causale sous-jacente aux problèmes à résoudre. Cette coordination envisage également la recherche d’une plus grande capacité à mettre en œuvre des politiques publiques et à en évaluer l’impact. Par conséquent, il s’agit d’une coordination dans un sens soit « vertical » soit « horizontal », visant à surmonter les barrières qui fausseraient la nature différente (politique, administrative, réglementaire, linguistique, culturelle, professionnelle). Le processus d’apprentissage stratégique qui peut supporter le changement décrit est la clé par laquelle l’approche « Gestion dynamique du rendement & Gouvernance » offre l’avantage concret pour une évolution des connaissances et des pratiques d’application d’un point de vue interdisciplinaire. Bien que les décisions visant à fournir une réponse à ces problèmes ne puissent être formulées que dans le domaine de chaque institution faisant appel à des compétences et à un professionnalisme spécifiques, elles doivent aujourd’hui résulter de plus en plus d’une gouvernance collaborative qui suppose la capacité des décideurs à associer une macro-vision avec une micro-vision, en référence à la clé de lecture des phénomènes analysés. Cette perspective, par le biais de l’analyse des relations de rétroaction entre la structure et la dynamique des systèmes, est telle qu’elle facilite un alignement meilleur entre le système juridico-institutionnel, le système socio-politique et culturel et le système de gestion, tel à supporter une amélioration des prestations qui prend en considération également les résultats, et pas seulement les output ou les conditions requises formelles sous-jacentes aux actions entreprises par chaque décideur.